日前,寧紡集團(tuán)董事長蘇瑞廣出席集團(tuán)經(jīng)營匯報(bào)會(huì)和在廣和紡織舉辦的管理大講堂時(shí)強(qiáng)調(diào),在當(dāng)前市場低迷形勢下,企業(yè)生存和發(fā)展需要重點(diǎn)練好“五大內(nèi)功”,即始終以客戶為中心、打造質(zhì)量過硬的產(chǎn)品、不斷強(qiáng)化職工隊(duì)伍建設(shè)、推進(jìn)精益管理和“阿米巴”模式改革。
蘇瑞廣指出,客戶是企業(yè)的經(jīng)營源頭,要始終毫不動(dòng)搖地堅(jiān)持以客戶為中心,要把客戶放到至高無上的位置,始終站在客戶的立場上想問題、辦事情、做決策,真心實(shí)意為客戶做好服務(wù);要以客戶為中心,變革組織模式,壓縮管理層次、簡化組織、下沉決策中心,全員圍繞市場、客戶開展各項(xiàng)工作,打造客戶化組織;要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、減少審批環(huán)節(jié)。要實(shí)現(xiàn)責(zé)任下沉、權(quán)力下放,激發(fā)一線人才為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活力與動(dòng)力;要剔除一切不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)和行為,讓每一位人才都成為創(chuàng)造價(jià)值的人并有價(jià)值地工作。 蘇瑞廣強(qiáng)調(diào),好的產(chǎn)品才是贏得客戶最好的武器,只有產(chǎn)品品質(zhì)過硬,企業(yè)才能生存。要讓產(chǎn)品這個(gè)拳頭硬起來,首要的是做好差異化,要提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力,開發(fā)差異化新產(chǎn)品,提高技術(shù)含量和附加值,滿足不同人群的需求。在生產(chǎn)過程中,千萬不要掩蓋問題,尤其是質(zhì)量問題。一次疏忽,對自己來說是1%,對客戶來說就是100%。放過一個(gè)疵點(diǎn),就可能失去一個(gè)客戶。必須處處嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),不能有絲毫馬虎和疏忽,要有高度的質(zhì)量意識和嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 蘇瑞廣指出,建設(shè)一支素質(zhì)過硬的職工隊(duì)伍,是保證產(chǎn)品質(zhì)量的重要保證。要經(jīng)常優(yōu)化職工隊(duì)伍,避免觸碰高素質(zhì)人員低于10%、中低檔素質(zhì)人員高于20%、工資活的部分占比少于20%、職工汰率低于8%這4條死亡線,讓隊(duì)伍始終充滿活力。 蘇瑞廣強(qiáng)調(diào),要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品高質(zhì)量、低價(jià)位,取得競爭優(yōu)勢,必須搞好精細(xì)化管理。要破除“收入-成本”的傳統(tǒng)思維理念,樹立“利潤=成本-浪費(fèi)”的內(nèi)向思維理念,以“干毛巾也要擰出兩滴水”的韌勁和鉆勁,持續(xù)降低成本、消除浪費(fèi)。 蘇瑞廣指出,“阿米巴”經(jīng)營模式,就是將大化小,把企業(yè)分割成一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的“直接利潤中心”,開展量化授權(quán)經(jīng)營,從而最大限度地解放基層生產(chǎn)力,讓基層小單元獨(dú)立核算,自主經(jīng)營,自負(fù)盈虧,讓每一個(gè)小單元在“原則統(tǒng)一、行動(dòng)自由、獨(dú)立思考、彼此信任”的大方針指導(dǎo)下,兼顧大企業(yè)的競爭性和小企業(yè)的靈活性,使每一位小班長、工段長甚至小組長從“執(zhí)行者”變成“經(jīng)營者”,成為一個(gè)個(gè)“小老板”,責(zé)權(quán)利與自己捆綁得更緊密。這是先進(jìn)、有效、人性化的經(jīng)營管理模式。要通過建立這種模式,讓每一位員工都成為經(jīng)營主角,主動(dòng)參與經(jīng)營,依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。 最后,蘇瑞廣強(qiáng)調(diào),管理干部特別是一把手,要思想境界必須高于員工,甘做吃苦的帶頭人,發(fā)揮好表率作用;要積極進(jìn)取,勇于創(chuàng)新,主動(dòng)擁抱變化,積極推動(dòng)變革;要主動(dòng)、經(jīng)常對照干部管理“雙十條”,改進(jìn)作風(fēng),提升素質(zhì);要加強(qiáng)修養(yǎng),爭做虛懷若谷、公平公正、勇于擔(dān)當(dāng)、關(guān)心員工的優(yōu)秀干部。